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米莫徐浙军:战略决定成败
发布时间:2017-01-11        浏览次数:64        返回列表
 前言:前几天听一位CEO分享创业感悟,有一句印象极其深刻:“战略执行中,最怕的是在偶然性的机会上不小心赚了一笔大钱。”赚钱不可怕,可怕的是因此而动摇了战略,管理者要经受短期利益与长期战略之间的抉择纠结,这种纠结可能损耗极大。

战略的思考

战略的思考主要是三个方面:第一什么叫战略思考;第二战略包括什么基本内容;第三是跟大家交流战略执行的心得体会。

前瞻与知止

第一个想讲的是,战略是素质和思考能力。刚才讲到,战略思考,我自己觉得战略思考其实是一种素质、一种能力。对于企业来说,其实只要是进入基层管理层的人,都要慢慢培养战略思考的能力。如果到了中间层面没有战略思考的能力,这个企业的执行力会大打折扣的,因为中层管理人员承上启下,没有战略思考的能力就没有办法接住上面往下传的想法,也没有把下面的信息跟一线的很多情况进行提炼,用一个有效的方法往上传递。

所以我一直坚持,至少在一个组织里面,中间层面必须有战略思考的能力,而且在战略制定的过程中应该把中层融入起来,他们必须主动参与战略制定。所以,战略思考是一种素质,谁都应该有,不是仅限于领导层面。我接触很多企业的中层跟我说,战略不是我的事情,而是总经理的事情,这样的企业不可能做得太好,因为把执行和战略分得太开,这是角色的缺位。

第二、战略思考当中最核心的是远见。因为是前瞻性最重要的基础。为什么这么重要?因为大部分的企业,什么样的企业有战略,什么样的企业没战略,最简单的判断就是从未来看现在的有战略,现在顺着往前走的没战略,倒着推的就是有战略,做事情想一下两年以后、三年以后我想干什么,三年以后产业格局会什么样的,我今年要怎么走才能走好。只要你有心动面,你这么想就已经往战略的方向走了。

如果说今天是这样,大家都这样所以我也要这样,这是最典型的没有战略。永远在跟风,这是典型的机会型导向,永远追逐机会、永远跟风、这是顺着在走。这样的企业充其量叫做商人,绝对达不到企业的层面。其实判断一个企业有没有战略思考,最简单的就是看这个企业的人内部讨论的时候,会不会经常讲未来会怎么样,倒着推怎样才能推到这。成功人士的基本思考方法也是倒着推,因为方向都没有的情况下,所有的能量都是毫无意义的,能量和方向在一起才是作用率,战略更多的是告诉我们方向,给你一个方向感。

取势与取实

在这样的情况下,当你知道战略的大致方向,这是你的起点。下一步要决定的就是战略的路径选择。你选择什么样的路径?直线走是不可能的,没有企业可以走直线。我也不讲怎么选择具体的路径,我给大家讲几个常见的思考方法:

第一个就是大家最熟悉的,你到底是取势还是取实?是落地为安还是能够构建一个大格局。战略很有意思的一点,永远是一个动态平衡,你一直寻找动态平衡。战略到了最后就是动态的平衡,找的就是一个度。所以,企业发展很重要的一点,“度”是一个动态平衡,“度”当中决定了企业发展的节奏。

阿里巴巴也是经过几年的发展总结,总结出了几个非常有意思的发展节奏:“逢单出击、逢双修养”。而对于一些企业来说,可能是“三年出击、三年修养”,这个节奏本身周期不一样,这些基本规律是我们这几年体会出来的。当你快速膨胀之后,一个要有沉淀下来消化吸收的过程,要不然就像我们看到的一些企业跑马圈地,满世界的圈,最后一个浪打回来一定像多米诺骨牌一样快速往回倒,连停的间隙都没有。所以,节奏和度是非常关键的,而来源就是动态的平衡,在取势和取实中掌握动态平衡。

如何破局

第三是怎么破局。因为大家都想达到终点,而起点在那里,大家对未来有一个相对朦胧但是大方向比较清楚的情况下,第一圈的点是最关键的。

“眼高手低”,我是把它当作褒义词用的,立意一定要高,入手一定要低,这才是一个很好的战略结合。立意不高就没有格局,没有势成不了大器,入手不低你不可能有突破、有积累,都是虚的、空的。这是非常有意思的心得,跟大家交流一下。

想做、可做、能做

刚才讲的更多是战略思考。接下来跟大家讲到底什么是战略。

战略说白了非常简单,就是决定一个企业该做什么,不该做什么,有所不为,才能有所为,大舍才能大得。舍得本来就是一个佛家的词,舍得,舍得,不舍不得。你想做什么事情?你的理想是什么?外面有什么机会,什么事是可做的?不同的时候的确有不同的机会。这就是我刚才讲的远见,最核心的是判断什么是大机会,什么是小机会。对远见的讨论可以推导出哪些可测,哪些不可测,哪些可大做,哪些要小做。

大家想一想,很多事情你做的时候,如果不是那么想做,有点勉强的话,十有八九这个事情最后是做不好。因为这件事情本来就够难了,你的心里还有疙瘩,还做得不甘不愿,最后能做成的几率很少。

可不可做,是最重要的一点,是对机会成本的判断。大部分的企业做投资决策的时候进行了可行性报告,可行性报告计算的是这个项目本身的净现值够不够高,这是财务的分析。战略分析的是为了追逐这个机会而放弃的另外的最大机会是什么。战略为什么难,是因为事后都没办法盖棺定论。事后你可能会觉得这件事情亏大了,抓住小兔子却放过了大山羊。

如果你真正从战略布局来想,想明白了支撑关系的话,对机会的判断就一定要想机会成本的概念。能做就是一个企业的能力,能做这方面同样也有两个动态的统一。

第一,能力的培养需要资源和时间投入。一方面可以说得极端一点,能力建设也就是人有多大胆就有多高产,组织能力没有天生的,组织能力是逐渐培养出来的。从这个意义上来讲,你可以根据战略目标培养人才,但反过来能力的培养是极耗资源和时间的,特别是时间。能力的培养是没有捷径的。所以从这个角度来说,企业并不是万能的。

第二,能力永远是相对的概念,自己做得好不好不算数,能不能比你最好的竞争对手做得好那才叫核心竞争力,才是差异化能力。大部分企业想的是能不能把这件事情做起来,挖两三个人组建小团队的确能把这件事情做起来,但是你做得并不好,当这个行业的竞争越来越激烈,格局越来越残酷,利润越来越低的时候,有限的能力不可能抵挡这个市场整合时强大的压力,因此能做一定是一个相对概念,做不到最好。所以,一个人最重要的是发挥自己的长处,做到淋漓尽致,而不是拼命的补短板,因为补短板是永远补不好、永远补不够的。如果在长处上可以做得淋漓尽致的话,其实是一美遮百丑,在很多方面能够有足够的回报。

所以,这是我讲的两方面,一个是时间的积累,不是所有的能力都能培养出来;另一个是培养出来的能力够不够用是相对的。能力和想做、可做、能做三者的结合,就是一个企业该做的东西,“该做”是企业的战略。

能力的培养

另外我想讲的是能力的培养。一个企业的战略能不能成功,关键在于有没有跟战略相匹配的能力。这就造成了战略执行当中最难的一点──在战略还不能够明确是否正确的情况下,你要先投入资源去培养能力。

 

必须在战略不明确的情况下做大投入,这样情况下形成的能力才会比别人早、比别人好,别人才难追上你,这是资源投入的先行性。在这个意义上,战略的执行有很高的风险。当你对战略有足够的信心,而很多人有不同意见的情况下,敢不敢做大投入,这个投入才是后面差异化能力的源泉。

在这个意义上,另外有人提到跟战略相匹配的一个词“胆略”,还得有胆略才行。胆略往往体现在投入,战略谁都会说,说了三天三夜也分不出好坏,但你敢不敢砸钱进去,这就是体现出一个企业家的判断力、决策力和风险承受力的地方。   

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